De Chief Innovation Officer

In de hitte van de strijd om op de korte termijn te overleven is het voor de meeste multinationals noodzakelijk gebleken om hard in de kosten te snijden en processen te optimaliseren. Nu de rook van de recessie langzaam optrekt zijn alle ondernemingen zo slank als maar mogelijk is. Bedrijfsanorexia dreigt.
We zijn op het moment aangekomen dat nog verder snijden in de kosten tot een slechts marginale verbetering van het resultaat leidt. De blik van de leiders van grote ondernemingen moet dus weer op concurrentievoordeel op de langere termijn worden gericht in plaats van op de besparingen in het hier en nu. De toekomst is aan de bedrijven die een onderscheidende visie en innovativiteit weten te koppelen aan een efficiënte bedrijfsvoering. Dit vergt ondernemerschap en leiderschap naast de huidge interim management-achtige manier van (be-)sturen.

Deze omslag is niet eenvoudig te maken. Het "meer met minder" principe heeft zich door de recessie in een paar jaar tijd in de cultuur van menige organisatie genesteld. Bovendien is het doorvoeren van kostenbesparingen aanzienlijk eenvoudiger en risicolozer dan het uitproberen van nieuwe producten/ diensten en het innoveren van managementsystemen.

De meeste multinationals bevinden zich in de fase "bewust, onbekwaam". Ze weten dat er nieuwe wegen moeten worden ingeslagen, maar ze zijn nog niet in staat de omslag te maken. Om een meer klantgericht en innovatiever bedrijf te worden wordt er met hagel geschoten; de organisatie wordt naar klanten ingericht, er wordt een ideeënmanagement systeem geïntroduceerd, er zijn awards voor goede ideeën etcetera. Ze hebben de klok wel horen luiden, maar weten niet waar de klepel hangt.

Voor het omvormen van een grote onderneming van een kostenbewuste grijze muis naar een vooruitstrevend bedrijf waar de swung in zit is een onwankelbaar draagvlak binnen de raad van bestuur de belangrijkste randvoorwaarde voor succes. Willen we innovatiever worden omdat dit "hip" is, of is er de werkelijke overtuiging dat door slimmer te vernieuwen dan de concurrent er een mooie toekomst ligt te wachten? In het eerste geval (innoveren om de omgeving tevreden te houden) volstaat het schieten met hagel. Gelardeerd met wat handige marketing zal de omgeving zeker de indruk krijgen dat vernieuwing erg belangrijk wordt gevonden. Echter, na verloop van tijd blijken de zogenaamde innovaties niet succesvol te zijn en verslechteren de prestaties langzaam maar zeker. Als innoveren werkelijk als onderscheidende strategie voor de komende jaren wordt gezien is een integrale aanpak en een planmatige implementatie noodzakelijk zodat de vernieuwingen ook daadwerkelijk resulteren in betere bedrijfsresultaten.

De transitie naar een innovatieve onderneming levert een aantal interessante vragen op:

• Wie neemt de verantwoordelijkheid voor het omvormen van de onderneming naar een innovatief bedrijf? De CEO?
• Wie is in staat om - naast de dagelijkse operatie en blijvende focus op efficiëntie - de integrale aanpak op te stellen en deze succesvol te implementeren?
• Hoe wordt gezorgd dat de innovatiestrategie niet leidt onder - of vertraagt door - tegenslagen in de business?

De conclusie is dat als een onderneming écht wil transformeren naar een innovatief (of innovatiever) bedrijf de verandering niet bij de bestaande directieleden moet worden neergelegd om belangverstrengeling en gebrek aan focus te voorkomen. De tijd is rijp voor de Chief Innovation Officer.

Wat is het takenpakket van de Chief Innovation Officer?

• Is de poort naar de directie-kamer voor ideeën uit alle lagen van de organisatie.
• Werkt aan een voortdurend innovatiever worden cultuur en systemen. Met als resultaat een bedrijf dat organisch tot vernieuwende producten/ diensten komt.
• Draagt de vernieuwingskracht uit naar de stakeholders en de markt.
• Is "innovatie-scout"; onderhoudt relaties met een netwerk van kleine innovatieve bedrijven.
• Betrekt klanten op directie-niveau actief bij innovatieve initiatieven zodat deze een grote kans van slagen hebben.
• Zorgt voor een gezonde "doorstroom" en mix van producten/ diensten door regelmatig nieuwe producten/ diensten te introduceren én actief "end of life" producten/ diensten af te bouwen.
• Brengt een visie in het bedrijf die verder gaat dan de traditionele kwaliteit van leiders om de financieële performance te maximaliseren.
• Initieert nieuwe ideeën én herkent de waarde van vernieuwende ideeën van andere mensen.

Wat levert dit de onderneming op?

• Door een actief netwerk van innovatieve bedrijven te onderhouden en samenwerkingsverbanden aan te gaan kunnen klanten worden verrast met vernieuwende oplossingen. Concurrenten worden verslagen en het rendement per product/ dienst gaat omhoog.
• Door alle medewerkers bij innovatie te betrekken en te belonen voor hun bijdrage neemt de motivatie toe. Het is immers (weer) leuk om bij bedrijf X te werken. Dit heeft vervolgens een positief effect op de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt waardoor kwalitatief betere mensen kunnen worden aangenomen. Deze mensen zorgen met elkaar weer voor betere resultaten etcetera.
• Een innovatief imago, met alle voor de hand liggende voordelen van dien.

Uiteindelijk moet het doel van de Chief Innovation Officer zijn om de functie overbodig te maken omdat de cultuur van vernieuwing en de innovatieprocessen integraal onderdeel zijn geworden van het bedrijfsecosysteem. Een lange, lange weg, maar meer dan de moeite waard...