Detachering 2.0

In de afgelopen jaren is detachering van dienstverlenend personeel langzaam maar zeker in een andere volwassenheidsfase gekomen. Al jaren stijgen de kosten van salarissen iets meer dan de uurtarieven waardoor het rendement op detachering stukje bij beetje minder is geworden. Het gevolg van deze trend was onder andere dat bij de meeste grote dienstverleners vanaf ongeveer 2002/ 2003 ook naar kostenbesparingen is gekeken. Zo zijn bijvoorbeeld leaseregelingen aangepast, onkostenvergoedingen onder de loep genomen en is er in die periode in zijn algemeenheid goed gekeken naar de arbeidsvoorwaarden.

De huidige crisis heeft vervolgens de regels van het detacheringspel in één keer volledig op zijn kop gezet. Grote ondernemingen waren genoodzaakt om snel veel kosten te besparen en hebben forse kortingen op de uurtarieven bedongen. Aangezien de kosten voor IT bedrijven voornamelijk bestaan uit salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden was het nauwelijks mogelijk de kosten mee te laten dalen met de opbrengsten. Hierdoor kwam het rendement zwaar onder druk te staan. Slechts door op zeer creatieve manieren alsnog op niet-personeelsgerelateerde kosten te besparen hebben alle grote dienstverleners hun rendement voor de korte termijn betrekkelijk veilig weten te stellen.
Sommigen zijn er van overtuigd dat als de crisis over zijn hoogtepunt heen is schaarste op de arbeidsmarkt voor kenniswerkers ervoor gaat zorgen dat de tarieven weer snel zullen stijgen tot het niveau van voor de crisis en zelfs hoger. Ik ben van mening dat dit niet zo is. Geen enkel bedrijf zal bereid zijn om de kosten voor de inhuur van dienstverlenend personeel drastisch te verhogen door weer hogere tarieven te gaan betalen. Bovendien is het sterk de vraag of er inderdaad sprake zal zijn van krapte op de arbeidsmarkt gezien de toenemende hoeveelheid werk die wordt uitbesteed aan lagelonenlanden.

Figuur 1

Door de blijvende druk op de uurtarieven is er weinig ruimte voor salarisverhogingen. Het gevolg is dat senior en medior consultants met courante expertise er massaal voor kiezen om als ZZP-er aan het werk te gaan. Dat betekent dat de grote dienstverleners “blijven zitten” met junior en medior consultants én senior consultants met minder courante expertise. Dit zijn de mensen die moeilijk of niet weg kunnen óf de stap naar het ZZP-schap niet durven zetten (figuur 1).

Om een hoog kwaliteitsniveau van de consultants te kunnen garanderen (courante kennis = goede tarieven) en de winstgevendheid te vergroten (door de overhead kosten zo laag mogelijk te houden) moeten dienstverleners baanbrekende maatregelen nemen. Het hanteren van de kaasschaafmethode om zoveel mogelijk kosten te besparen gaat geen structurele oplossing bieden. De tijd is rijp voor “Detachering 2.0”.

Detachering 2.0 bevat de volgende ingrediënten:

1. Flexibele arbeidscontracten waarbij werknemers kunnen kiezen uit een breed palet aan contractvormen. Aan de ene kant van het spectrum bevinden zich de vaste contracten, aan de andere kant het vrije onderschap als ZZP-er. De voordeen zijn evident. Courante, senior en medior consultants blijven behouden vanwege de goede beloning in combinatie met de toegevoegde waarde van een grote dienstverlener. Consultants met minder courante kennis zullen kiezen voor meer zekerheid, dus lagere inkomsten en dus lagere kosten voor het bedrijf. Met deze constructie houden de kosten gelijke tred met de inkomsten en wordt iedereen beloond voor zijn inspanning en kwaliteiten.
2. De dienstverlener beschikt over een website met daarin uitgebreide gegevens over de beschikbare consultants aan de hand waarvan klanten zelf kandidaten kunnen selecteren. Aan deze “selfservice” wordt een korting op het tarief gekoppeld. Vergelijkbaar met de lagere kosten van benzine bij onbemande pompstations.
3. 80% van de inzetten wordt óf via de website door de klant zelf geregeld óf wordt volledig afgehandeld door een professionele verkoopbinnendienst. Daarmee worden de overhead kosten tot een minimum beperkt.

Naast deze punten waarmee dienstverleners een concurrentievoorsprong kunnen creëren is het uiteraard belangrijk om de organisatie en de processen zo “Lean” mogelijk te maken. Immers, daarmee wordt de klant zo optimaal mogelijk bediend en worden de overhead kosten zo laag mogelijk te houden. Dit zijn echter geen onderscheidende factoren in een concurrentiestrijd die de komende jaren alleen nog maar gaat toenemen. Wie zet de eerste stap en vergroot zijn marktaandeel, wie durft?